根據Michael E. Porter1980年在《競爭策略》一書中，提出決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」，任何產業都可以透過五力模型來具體描述。分析這五種力量的相對吸引力，釐清企業所處競爭環境，並點出產業中競爭的關鍵因素，亦提供和競爭對手比較的標準，來界定企業本身的優勢策略。針對揪豆麵在市場中是否有競爭力，我們以五力分析做為分析工具，分析如下:
2. 現有競爭者
從以下調查可得知國內泡麵產業多由知名泡麵品牌主導，如：統一、維力、味丹等。雖然現有競爭者擁有固定的客源，但由於揪豆麵是以健康、天然與創意作為區隔，所以對於現有競爭者的威脅，並不具有太大的影響力。
3. 消費者議價能力
(1) 下游實體店面
在賣場及便利商店可以看到我們的商品，但在初期，因為我們還沒有知名度，客群不多，因此下游實體店面的議價能力較高，之後我們的知名度漸漸提高後，客群漸漸增加後，下游實體店面的議價能力就會漸漸降低。
(2) 消費者的購買數量
購買泡麵的顧客，除了少部分會因拜拜需要而大量購買外，大部分都是平時購買自己食用，每位顧客採購量低，且皆透過各個店面購買，故客戶的議價能力低。
(3) 價格的敏感度
商家定價為不二價，所以消費者議價空間非常小。
4. 供應商議價能力
我們的泡麵主要原料為天然豆類，由於我們的品質要保持新鮮良好，所以會採取定量購買，我們的黑豆麵採用台南3號的青仁黑豆的品種製成，黃豆麵採用本土自然栽培無農藥台灣黃豆的高雄十號製成，綠豆麵採用台南5號粉質綠豆製成，紅豆麵採用屏東萬丹的優良紅豆製成，大豆麵採用台南10號製成。在初期因無規模經濟，因此供應商議價能力較高，客群漸漸增加之後會大量購買原物料，此時在於供應商的議價能力將變低。
5. 替代品的威脅
現代有許多人注重養身，也有許多人因為生活過於忙碌而沒有多餘時間好好進食和咀嚼食物於是選擇了沖泡食品來取代泡麵，因此沖泡食品越來越受歡迎，例如：桂格燕麥、麥片…等，但沖泡食品卻無法當成正餐來填飽肚子，而也有許多微波食品同樣有便利、快速的效果，但人們的欲望與需求無窮盡，又加上健康意識漸漸抬頭，對於對身體有害的食品，吸引力較低，故替代品的威脅程度低。
1. 潛在競爭者
例如統一與味全的商品，雖然有相似的商品，並沒有相同商品，在於對手與對手間的競爭，已做了品牌間的區隔。2. 現有競爭者
從以下調查可得知國內泡麵產業多由知名泡麵品牌主導，如：統一、維力、味丹等。雖然現有競爭者擁有固定的客源，但由於揪豆麵是以健康、天然與創意作為區隔，所以對於現有競爭者的威脅，並不具有太大的影響力。
圖(1) 愛吃哪些品牌泡麵的比例
3. 消費者議價能力
(1) 下游實體店面
在賣場及便利商店可以看到我們的商品，但在初期，因為我們還沒有知名度，客群不多，因此下游實體店面的議價能力較高，之後我們的知名度漸漸提高後，客群漸漸增加後，下游實體店面的議價能力就會漸漸降低。
(2) 消費者的購買數量
購買泡麵的顧客，除了少部分會因拜拜需要而大量購買外，大部分都是平時購買自己食用，每位顧客採購量低，且皆透過各個店面購買，故客戶的議價能力低。
(3) 價格的敏感度
商家定價為不二價，所以消費者議價空間非常小。
4. 供應商議價能力
我們的泡麵主要原料為天然豆類，由於我們的品質要保持新鮮良好，所以會採取定量購買，我們的黑豆麵採用台南3號的青仁黑豆的品種製成，黃豆麵採用本土自然栽培無農藥台灣黃豆的高雄十號製成，綠豆麵採用台南5號粉質綠豆製成，紅豆麵採用屏東萬丹的優良紅豆製成，大豆麵採用台南10號製成。在初期因無規模經濟，因此供應商議價能力較高，客群漸漸增加之後會大量購買原物料，此時在於供應商的議價能力將變低。
5. 替代品的威脅
現代有許多人注重養身，也有許多人因為生活過於忙碌而沒有多餘時間好好進食和咀嚼食物於是選擇了沖泡食品來取代泡麵，因此沖泡食品越來越受歡迎，例如：桂格燕麥、麥片…等，但沖泡食品卻無法當成正餐來填飽肚子，而也有許多微波食品同樣有便利、快速的效果，但人們的欲望與需求無窮盡，又加上健康意識漸漸抬頭，對於對身體有害的食品，吸引力較低，故替代品的威脅程度低。
圖(2) 五力分析
